Blog - Habilidades para la Gerencia efectiva

 HABILIDADES PARA LA GERENCIA EFECTIVA

DIFERENCIAS:

Nociones Básicas de la Psicología:

Entender la psicología de los individuos y los grupos de individuos tiene una importancia esencial en los entornos de trabajo actuales, pues estos están experimentando cambios continuos que tiene un alcance cada vez mayor. Las estructuras de las empresas están evolucionando tanto, que ahora los directivos y profesionales individuales tienen un grado de autonomía y responsabilidad mucho mayor que antes. 

Una de las necesidades ampliamente reconocidas en el siglo XXI se refiere a la inclusión de innovaciones, más que a limitarse a reaccionar a las presiones externas. Sin embrago, las investigaciones y las teorías psicológicas indican que la innovación suele producirse con mucha mas espontaneidad en los entornos en los que los individuos se sienten suficientemente seguros para asumir los riesgos que esta implica, así como en los sistemas en los que las empresas fomentan o recompensan la experimentación y la exploración, algo que apenas se dio en el siglo XX. Intentar ayudar a las empresas a darse cuenta del potencial de su mano de obra de una forma que beneficie a ambas partes es, pues, el reto fundamental que se ha impuesto la psicología ocupacional.

Psicología y Selección Personal:

El propósito de estos procedimientos consiste en identificar el potencial del candidato y en decidir si este se ajusta al trabajo que se le ofrece. Los procedimientos de selección que, desde el punto de vista de los candidatos, no están vinculados claramente con el empleo que se les ofrece, no gozaran de la aceptación de estos y se percibirán como un método injusto. Por otro lado, a menos que se tomen las debidas precauciones al elaborar los procedimientos de evaluación que se aplican en las promociones internas, las diferentes reacciones de los candidatos que han obtenido éxito o que han fracasado pueden ejercer una influencia considerable en la eficacia de los programas de desarrollo futuros y en la intención de los empleados de abandonar su trabajo o su carrera. Teóricamente, existe la posibilidad que estos problemas hagan que personas muy capaces acaben trabajando para un competidor, puesto que se autoexcluirán del procedimiento de selección o de la empresa.

DIFERENCIAS ENTRE LAS PERSONAS

De hecho, una de las características más notables de los seres humanos consiste en que no es posible encontrar a dos iguales. Incluso los gemelos monocigóticos, que tienen un material genético idéntico, se desarrollan como individuos únicos, con sus propios intereses y personalidades. En el nivel superficial y físico, las diferencias entre las personas son evidentes y la mayoría de nosotros podríamos enumerar sin vacilar muchas de las características principales que distinguen a las personas desde este punto de vista, como son la altura, el peso, el color de la piel.

La comprensión del compuesto psicológico de un individuo requiere varias observaciones detalladas. Las dos dimensiones principales en las que nos diferenciamos y la medición fiable de los individuos en relación con estas dimensiones han sido objeto de diversos estudios especializados de numerosos psicólogos. Estos trabajos, así como la relevancia que tiene para la selección del personal, serán el punto central de atención de esta sección.       

HABILIDADES GERENCIALES

Diferencias individuales:

Todos compartimos un marco común para ver a los demás. En el caso de los factores psicológicos mas complejos, las dimensiones de diferenciación y su medición no son tan evidentes, por lo que requieren un conocimiento mas especializado sobre la forma en la que se deben evaluaren cada una de las características. La capacidad cognitiva se refiere a la habilidad de una persona para procesar información verbal, numérica o de otro tipo. Frente a esta, la personalidad se refiere a las diferencias individuales en cuanto a temperamento o disposición.

CAPACIDAD COGNITIVA

La utilidad de la inteligencia general como concepto se estableció hace muchos años, cuando los investigadores pretendían describir capacidades intelectuales de los seres humanos. En otras palabras, parecía haber una especie de capacidad general para procesar a información que no enteramente especifica del tipo de información que se estaba tratando. No obstante, también se demostró que, llegado a un punto, las personas mostraban diferentes fuerzas y debilidades a la hora de procesar diversos tipos de información; es decir, algunas personas procesaban relativamente bien los datos numéricos, mientras que otras se manejaban mucho mejor con el material verbal.

INTELIGENCIA PRACTICA Ofrecer un cambio a un cliente Ensamblar componentes Realizar un inventario

TESTS DE INTELIGENCIA O peraciones aritmética Identificación de la siguiente forma en serie. Unión de palabras similares

PERSONAS, SITUACIONES Y COMPORTAMIENTO

El primero de ellos consiste en que por lo general describiremos a los demás como si tuvieran características personales estables que se mantuvieran constantes en todos los momentos y en todos los lugares. El segundo se refiere a que estas características personales están más relacionadas con aspectos del temperamento o la disposición de la persona que con sus cualidades intelectuales. 

PERSONA:
Capacidad mental
Personalidad
Actitud 

SITUACIÓN:
Condiciones de trabajo
Compañeros
Supervisor

COMPORTAMIENTO:

Rotación

Rendimiento

Absentismo

Interacciones entre persona, la situación y el comportamiento.

La perfección la capacidad cognitiva y la personalidad de un individuo, resulta imposible predecir cual será su comportamiento con total seguridad, puesto que los factores situacionales también son importantes. De este modo, personas que puedan parecer aptas un puesto concreto serán incapaces de desarrollarlo con éxito si los factores situacionales (como la influencia de otras personas o de eventos externos) así lo determinan.

PERSONALIDAD

No es difícil predecir que, en circunstancias normales, la mayor parte de las personas hablaran muy poco mientras se este proyectando una película en el cine. Este es un ejemplo de una situación muy fuerte que ejerce una influencia concreta. Sin embargo, cuando las influencias situacionales son mas débiles, como las que existen en una reunión informal de personas en un evento social, existen muchas mas probabilidades de que los individuos mas sociales acaben hablando entre ellas.

Los Cinco grandes

• Extroversion – introversión
• Estabilidad emocional
• Afabilidad
• Escrupulosidad
• Apertura a la experiencia

COMPETENCIAS PERSONALES

La popularidad de que goza la idea de las competencias en las empresas ha tenido un efecto muy positivo, que consiste en que las capacidades y destrezas de los empleados tienen ahora mas valor que las cualidades personales

COMPETENCIAS GENÉRICAS

La idea de que es posible identificar y medir las competencias para un empleo con cierto grado de precisión se considera algo evidente cuando, de hecho, es un supuesto que debería ponerse en cuestión. 

HABILIDADES

HABILIDADES  GERENCIALES:

La organización en todo momento necesita gerentes que posean destrezas y habilidades que posibiliten a su equipo participar en un ambiente que estimula el compromiso y la participación en los distintos niveles de trabajo, favorezca el crecimiento para el aprendizaje, oriente al funcionario hacia los resultados y por ende al rendimiento individual y grupal de cada uno de ellos. 

Los gerentes tienen la autoridad y responsabilidad de elaborar productos seguros e inseguros, de buscar la guerra o la paz, de construir o destruir ciudades, de limpiar o contaminar el ambiente.

ARA PODER EJERCER LAS FUNCIONES Y ROLES PROPIOS DE LA GERENCIA, UN GERENTE DEBE POSEER CIERTAS, HABILIDADES.

Existen tres grandes grupos de habilidades gerenciales, que debe dominar un gerente para ser exitoso:

• Habilidades técnicas: involucra el conocimiento y experticia en determinados procesos, técnicas o herramientas propias del cargo o área específica que ocupa.
• Habilidades humanas: se refiere a la habilidad de interactuar efectivamente con la gente. Un gerente interactúa y coopera principalmente con los empleados a su cargo; muchos también tienen que tratar con clientes, proveedores, aliados, etc.
• Habilidades conceptuales: se trata de la formulación de ideas - entender relaciones abstractas, desarrollar nuevos conceptos, resolver problemas en forma creativa, etc.

HABILIDADES PRINCIPALES DE LA GERENCIA EFECTIVA

AUTOESTIMA Y AUTOCONFIANZA DEL COLABORADOR Y DEL EQUIPO

La autoestima es la valoración que se da cada persona así misma, de acuerdo con las características que cree poseer. Esta autoestima influye directamente sobre nuestro comportamiento, sobre lo que hacemos y dejamos de hacer, sobre lo que somos.
La persona con autoestima cree en sus capacidades, tiene una sensación general de que controla su destino y piensa, con razón de que es capaz de hacer lo que planea.

FACTORES QUE DETERMINAN LA AUTOESTIMA

1. SIGNIFICACIÓN: La forma como la persona siente que la aprecian y aprueban personas importantes para ella.
2. COMPETENCIA: En ejecutar tareas que la persona considera importantes.
3. VIRTUD: Logros de estándares morales y éticos.
4. PODER: Grado en el cual la persona influye sobre su propia vida y la de otros.

 AUTOESTIMA

POSITIVA	NEGATIVA
Enfrenta obstáculos Corre riesgos. Obtiene logros mayores. Es segura y confía en símisma Acepta críticas sin alterarse. Es admirada y respetada. Tiene buenas relaciones interpersonales Mayor autoestima. Mayor auto-confianza. Mayor esfuerzo Mejor desempeño	No se esfuerza. Evita riesgos Comete errores. Es insegura y no confía en sí misma Rechaza críticas, actitud defensiva No es admirada. Tiene relaciones conflictivas con otras personas. Menor autoestima. Menor auto-confianza Menor esfuerzo Peor desempeño.

EFECTO GALATEA

El desempeño de las personas no depende exclusivamente de las expectativas que otros tengan de ella. En la mayoría de los casos, las expectativas que una persona tiene sobre sí misma, determinan los logros que ésta alcanza.

TÉCNICAS PARA CUIDAR Y AMPLIAR LA AUTOESTIMA Y AUTOCONFIANZA

Una forma de cuidar y ampliar la autoestima y auto-confianza de los empleados a su cargo, consiste en cuidar y ampliar su propia autoestima y auto-confianza.

ENFOCAR LA CONDUCTA, NO LA PERSONA

La comunicación efectiva entre gerente/líder y sus colaboradores es necesaria para hacer que éstos cumplan con los resultados esperados tanto por el G/L como por la organización global. Sin la comunicación efectiva no resulta posible determinar si el desempeño se encuentra o no acorde con lo planeado y por lo tanto, las fallas en el desempeño continúan, cuando se presentan.

TIPOS DE COMUNICACIÓN ENTRE ÉL G/L Y SUS COLABORADORES

• DEFENSIVA: Cada una de las partes asume una posición, sintiéndose atacada cuando la otra es contraria. No se acepta una posición diferente; sólo interesa tener la razón.
• TRANSACCIONAL: Al presentarse posiciones diferentes, cada parte termina cediendo, de manera que cada una pueda lograr sus propios objetivos e intereses. Yo acepto algo de lo suyo, sí usted acepta algo de lo mío.
• SINERGICA: Frente a las posiciones diferentes, se encuentra una tercera alternativa que satisface al mismo tiempo a ambas partes y permite que ambos logren sus objetivos.

ACTITUDES ASUMIDAS EN LA COMUNICACIÓN

DEFENSIVA	SINÉRGICA
Evaluación del otro       Control sobre otros  Uso de estrategias con el otro    Indiferencia con respecto al otro Superioridad  Dogmatismo	Descripción de la situación del otro Solución conjunta de un problema, (Liderazgo por influencia). Espontaneidad. Asertividad Empatía (interés  por comprender al otro). Igualdad Posición provisional ( con posibilidad de  cambio)

ESCUCHAR Y RESPONDER CON EMPATÍA

Escuchar con empatía significa escuchar al otro colocándose en sus zapatos, para poder comprender lo que está pensando y lo que está sintiendo. Implica comprender la situación en que se encuentra la persona. La empatía, sin embargo, no debe confundirse con la simpatía.

Existen tres principales razones por las cuales permanecemos desconectados de los demás cuando nos están tratando de comunicar algo. Una primera razón está relacionada con nuestra actitud al escuchar a otros; la segunda razón es de tipo fisiológico y la tercera tiene que ver con nuestros paradigmas (conjunto de valores y creencias).

SOLUCIONES PARA ESCUCHAR CON EMPATÍA

-RAZÓN FISIOLÓGICA-

Una vez se ha logrado un cambio en la actitud inicial lo que los otros nos están comunicando y tratando de comunicar, resulta posible utilizar algunas técnicas para enfrentar la causa fisiológica como obstáculo de la escucha con empatía.

CUATRO TIPOS DE RESPUESTAS AUTOBIOGRÁFICAS AL ESCUCHAR SIN EMPATÍA

1. Evaluar: Implica un acuerdo o desacuerdo con la posición del otro.
2. Cuestionar: Hacer preguntas para comparar la experiencia del otro con la experiencia propia.
3. Aconsejar: Decir a otros lo que deben hacer.
4. Interpretar: Explicar por qué las personas se comportan como lo hacen, en términos de nuestros propios motivos.

RAZÓN PARADIGMAL

Finalmente, para atacar el tercer y último factor que impide la escucha empática es necesario cambiar nuestro paradigma para buscar permanentemente comprender antes de ser comprendido.
La adopción de este paradigma debe convertirse en un hábito, lo cual es necesario para establecer relaciones interpersonales efectivas.

Para ser comprendido, usted debe prestar atención a tres aspectos:

• Inspirar confianza.
• Considerar los sentimientos del otro.
• Ordenar lógicamente sus ideas.

BENEFICIOS DE ESCUCHAR CON EMPÁTIA

1. las discusiones que surgen cuando se presentan posiciones contradictorias, se hacen más suaves, más fáciles de manejar a favor de ambas partes.
2. La otra persona deja de defenderse, llegando a considerar otras alternativas.
3. Al alejarse de su posición, ambas partes ven más claramente sus valores, pudiendo utilizarlos como guías para crear y evaluar diferentes opciones.

COACHING

Considera de lo más novedoso en los modelos de liderazgo. Consiste en dar retroalimentación, lo que a su vez exige comunicación. En esta parte de esta sección, analizaremos el coaching como gran habilidad  a  desarrollar y explicaremos la forma de retroalimentar a alguien al mismo tiempo que se le entrena. Luego presentaremos un modelo basado en el coaching que se puede utilizar en el trabajo, y de manera breve en qué consiste la supervisión o asesoría, que puede considerarse una forma de capacitación.

El coaching estimula el desempeño. Nueve de cada 10 trabajadores que han recibido este tipo de entrenamiento lo consideran una herramienta efectiva de desarrollo personal que rinde buenos frutos.

CÓMO DAR RETROALIMENTACIÓN CON BASE EN EL COACHING

Fueron pensadas principalmente para utilizarlas con empleados que desempeñan una buena labor. Como en el caso de definición de coaching, aquí el acento está puesto en mantener y mejorar de manera continua el desempeño. En la sección siguiente, presentaremos pautas más concretas y un modelo basado en el coaching para dirigir empleados que no se desempeñan como se espera.
Proporcione elogios y reconocimiento
Evite culpar y avergonzar
Concéntrese en el comportamiento y no en la persona

: La retroalimentación específica es necesaria para evitar confusión sobre una determinada conducta que debe mejorarse.

. La autoevaluación funciona bien, en especial cuando debe mantener el desempeño más que mejorarlo. 

:

Retroalimentación de manera oportuna, pero flexible. Una vez se ha observado algún comportamiento inadecuado, debe darse la retroalimentación tan pronto como sea posible. 

Diferencia entre crítica y retroalimentación basada en el coaching.

Quizás ahora ya esté de acuerdo con que la crítica no funciona; de hecho, a menudo sólo empeora el comportamiento. Pero quizás este pensando que siempre se descubre a un empleado in fraganti para plantearle el reto de que se comporte mejor. 

Modelo coaching para empleados con desempeño por debajo del estándar

Cuando los administradores retroalimentan a los empleados que se desempeñan por debajo del estándar son importantes las 10 directrices del entrenamiento. 

Teoría de la Atribución.

Explica el proceso que siguen los jefes para determinar las razones del desempeño eficaz o ineficaz de sus empleados y decidir qué hacer al respecto. La reacción ante un superior ante el mal desempeño de un subordinado ocurre en dos etapas. 

Cómo determinar la causa de un mal desempeño y la medida correctiva de entrenamiento. La fórmula del desempeño explica el desempeño en función de la capacidad, la motivación y los recursos del individuo. 

MANEJO DE CONFLICTOS

Un conflicto se da siempre que alguien no está de acuerdo y se opone a otra persona. En el trabajo, el conflicto es inevitable pues la gente no ve las cosas exactamente de la misma manera. El éxito de las organizaciones se funda en cómo supieran sus conflictos. En esta sección hablaremos sobre el conflicto y el liderazgo y presentaremos cinco estilos de manejo de conflictos a los que puede recurrir para solucionar este tipo de problemas.

El conflicto puede ser funcional o disfuncional. El conflicto es una parte inherente de la actividad de las organizaciones. Hay quienes lo consideran un enfrentamiento y algo perjudicial. 

El conflicto puede asociarse con los problemas o con las relaciones

El camino a seguir para solucionar una discrepancia dependerá del tipo de conflicto de que se trate. La resolución de conflictos asociados con problemas se concentra en hallar una solución de mutua satisfacción a la dificultad que generó el conflicto.

Estilos de manejo de conflictos
Las habilidades para manejar conflictos pueden cultivarse mediante una adecuada capacitación. En el análisis que haremos ahora, concéntrese más en la resolución de conflictos personales y profesionales de su vida que en servir de mediador en los conflictos de los demás.

 Estilo evasivo de manejo de conflictos. El que recurre al estilo evasivo trata de ignorar en forma pasiva el conflicto en lugar de resolverlo. Cuando se elude enfrentar el conflicto, se manifiesta un comportamiento poco asertivo y no cooperativo.

Estilo impositivo de manejo de conflictos. El que recurre al estilo impositivo trata de resolver las situaciones mediante un comportamiento agresivo para que las cosas se hagan a su manera. 

Estilo negociador o de compromiso de manejo de conflictos. El que recurre a este estilo trata de resolver el conflicto mediante concesiones asertivas de toma y daca. En el estilo hay moderación en cuanto asertividad y cooperación. Así, por medio del compromiso se genera una situación de “yo gano en parte y tú también”.

Estilo colaborador de manejo de conflictos. El que recurre a este estilo trata de resolver asertivamente el conflicto dando una solución que satisfaga a ambas partes (también se denomina estilo de resolución de problemas). 

OTRA GRAN HABILIDAD  GERENCIAL 

TOMA DE  DECISIONES Y SOLUCION DE  PROBLEMAS

Un G/L efectivo es aquel que, en este aspecto, se da cuenta que su papel es ayudar con su orientación y asesoría para que el empleado solucione los problemas o tome las decisiones de manera acelerada.

Al involucrarlos en la solución de problemas se logra incrementar:

• Su autoestima y autoconfianza.
• Su efectividad.
• Su motivación.
• Su compromiso para llevar a la práctica las soluciones surgidas.

ASERTIVIDAD

El comportamiento asertivo nos ayuda a comunicar, de forma clara y decidida, nuestros sentimientos, necesidades, deseos e ideas. Nos capacita para negarnos a una petición, emitir una opinión sin timidez o expresar abiertamente emociones como el amor o la rabia. 

CREENCIAS Y DERECHOS

 Si no se comporta de forma asertiva, puede ser debido a que una serie de convicciones muy arraigadas bloquean en usted ese comportamiento.

CREENCIAS QUE BLOQUEAN LA CONDUCTA ASERTIVA

• Decir lo que quiero es ser egoísta.
• Los demás deberían saber lo que quiero.
• La gente no debería hablar de sus sentimientos.
• Cambiar de opinión no está bien.
• Si digo que no les caeré muy mal.
• Si digo lo que pienso me quedaré sin amigos.
• No tengo que agobiar a los demás con mis problemas.

LAS HABILIDADES GERENCIALES y su Importancia en la Dirección Empresarial

Decenas de estudios realizados en los últimos años –por teóricos de la administración– a diversos sectores empresariales y organizaciones en el mundo entero, han dejado en evidencia que las compañías más sobresalientes y exitosas, son aquellas que tienen como gerentes a personas altamente eficaces y competentes, entrenadas y calificadas en habilidades gerenciales. 

De la Teoría a la Práctica 

Según el teórico Katz, en un trabajo publicado en 1955, revisado en 1974 y que aún es vigente, todo gerente para ser eficiente en su cargo, debe desarrollar tres tipos de habilidades gerenciales a saber: las técnicas, las sociales o humanas, y las conceptuales, conocidas también como estraté- gicas o intelectuales.

Maestrías Básicas para la Dirección 

Existen tantas habilidades gerenciales como teóricos y estudios realizados; sin embargo en este artículo se expondrán sólo seis por considerarlas básicas e imprescindibles para cualquier gerente −independiente del nivel directivo que ostente− y por ser claves para la ejecución exitosa de las cuatro funciones administrativas: planificación, organización, direccionamiento y control. 

 ¿Qué es el Coaching? 

El coaching es un conjunto integrado de acciones orientadas a mejorar el desempeño de una persona, de manera que alcance su potencial (en ocasiones, en el proceso se redefine su Perspectiva acerca de su potencial) En los negocios, el coaching es una forma sistemática de adiestramiento en el trabajo, provisto por un profesional externo, un compañero de trabajo o por el supervisor de la persona.

BIBLIOGRAFIA

aulas virtuales ECCI. aulas.ecci.edu.co (Objeto virtual de aprendizaje o contenidos)

Paredes Esperanza H. Habilidades Gerenciales. Programa de estudio a distancia.

Ruiz Paola. Las habilidades gerenciales y su importancia en la dirección empresarial. Tomado de la pág web: http://www.revista-mm.com/ediciones/rev78/admin_habilidades.pdf